В далеком 2010 году, когда полиция была еще милицией, я открыл свой первый магазин дверей в Брянске. Мы активно расширялись, добавили в ассортимент ламинат, и компания приобрела имя «Дверопол», насчитывая пять магазинов. Но к 2018 году их осталось всего два после закрытия трех убыточных точек. Мой путь бизнесмена оказался непростым и полным испытаний, но я не сдавался. Продажи на рынке первичной недвижимости падали, клиентов становилось меньше, конкуренты сворачивали свой бизнес. Я понимал, что необходимо срочно менять стратегию, или бизнес разорится вслед за соседями. Старые методы ведения дел уже не работали, нужен был другой путь. Бизнес-образования тогда особо не было. Наставничество менеджера крупной федеральной компании, куда я обратился, дало нулевой результат. Но в итоге мне повезло найти нужного человека, который поделился заграничными технологиями построения бизнеса.

Эти знания полностью изменили представление об эффективной работе бизнеса. Была пересмотрена мотивация своей команды. Учитываются только личные продажи, ушел от старых схем с процента от оборота и перешел к работе на выполнение планов продаж с жесткой привязкой планов к зарплате. Это позволило сосредоточиться на общих результатах и поднять эффективность команды. Кто не мог выполнять планы, стали увольняться, а у крутых продавцов произошел кратный рост заработной платы. Из нюансов — разобрался, как правильно рассчитывать планы продаж.

Внедрение отчетности по продажам стало настоящим прорывом. Менеджеры теперь видели зарплаты друг друга, это привело к здоровой конкуренции и стимулировало их на большие результаты.

Пересмотр техники продаж на основе Калифорнийского маркетинга позволил нашим менеджерам рассказывать о товаре с точки зрения глубинных желаний клиентов. Мы ввели технику продаж свойства-выгода. Продажи стали более эффективными, мы говорили болями клиентов. Чтобы это все заработало, внедрил систему обучения.

Оцифровка продаж и ежедневное измерение сделались неотъемлемой частью процесса. Мы стали более осведомленными о продажах, и это позволило нам точно определить, какие товары приносят наибольшую выручку и какие нуждаются в дополнительных улучшениях. Стали понятны сильные и слабые точки у каждого менеджера на основе показателей, а не субъективного мнения.

Обучение менеджеров мыслить цифрами привело к тому, что наша команда стала более профессиональной и ответственной. Менеджеры сами стали пользоваться СРМ, которую до этого я пытался внедрять более года. Они поняли ее необходимость, это помогло им более эффективно управлять клиентскими отношениями. Мы получили кратный рост конверсии в продажу. Но мы пошли еще дальше.

Введение системы управления продажами через ассортимент, а не скрипты стало повторным прорывом. Это позволило нам быть более гибкими и адаптивными с точки зрения товара. Начали активно использовать Cross sale и UP sale. Работая с ассортиментом, нам удалось значительно увеличить средний чек. В итоге — кратный рост выручки на том же потоке клиентов.

Я научился работать с демпингом конкурентов, уходить от ценовых войн. Ввел динамическое ценообразование, создав ощущение низких цен для покупателя, что позволило держать наценку на плановом уровне.

В результате — рост продаж в 2,7 раза и еще больший рост прибыли. Это все за 2,5 месяца! Когда точно знаешь, что делать, не требуется много времени, результат получаешь незамедлительно. Мои усилия и вера в новые технологии оказались не напрасными. Этот опыт показал, что для ведения бизнеса нужны знания. Применение передовых технологий может привести к впечатляющим результатам даже в сложных условиях.

Этот опыт стал для меня настоящим вдохновением, и я надеюсь, что он послужит примером для других предпринимателей, помогая им совершать свои собственные успешные шаги в мире бизнеса.